Kako motivacija utiče na rad

Menadžeri često imaju problem kako da podstaknu zaposlene da rade bolje i više. Da li to učiniti tako što ćete zaposlene zamoliti da više rade, nagovarati ih, porediti ih sa drugima, služiti se primerima drugih ili ih stimulisati novcem? Opšte teorije motivacije, koja je primenljiva na svaki sličaj nema, ali postoje motivi, koji na različite načine utiču na pojedince..

Kako motivacija utiče na rad

Motiv označava psihičko stanje ili sadržaj koji potvrđuje neko ljudsko ponašanje. To ponašanje može biti reakcija, čin ili izbor. S tim u vezi pod motivacijom se podrazumevaju pokretačke snage koje izazivaju određenu aktivnost, koje usmeravaju tu aktivnost i sa njom upravljaju. Iz ovog vidimo da možemo da razumemo aktivnost određenog čoveka ako znamo njegove motive. Ako se kontrolišu motivi može se kontrolisati i ponašanje čoveka. Pojedinci koji su motivisani da izvrše neku aktivnost se nalaze pod tenzijom, koja je inspirisana da se ostvari neki cilj.

Izbor posla, zalaganje i angaž0vanost u radu zavise od vrste, intenziteta i stabilnosti motivatora. Radni učinak zaposlenog se meri množenjem sposobnosti radnika i njegovom motivisanošću. Postoje materijalni i nematerijalni motivi, koje menadžeri upotrebljavaju da bi motivisali zaposlene.

Materijalni motivi

Materijalni motivi se najčešće odnose na zaradu. Zarada se koristi za zadovoljenje potreba, najčešće po sledećem redosledu, najpre se zadovoljavaju osnovne životne potrebe (ishrana, odevanje, stanovanje), zatim potrebe zdravlja i vaspitanja, nakon toga luksuzne potrebe i na kraju potrebe za ostvarivanje društvenog položaja i moći. Novac, kao motivator, ne deluje isto na one sa niskim i visokim zaradama. Oni koji imaju niske zarade ne traže više nego što im treba da zadovolje osnovne životne potrebe. Dok oni sa visokim zaradama su motivisani zaradama odnosno novcem koji im donosi moć. Jedni gube moć, a drugi hranu. Gubitak moći ili društvenog položaja ostavlja teške posledice na psihu čoveka.

Postoji nekoliko metoda plaćanja zarade:

Plaćanje zarada po proizvedenoj količini – motiviše ljude da se više zalažu i usavršavaju da postignu bolje rezultate. Ovaj metod se primenjuje kod poslova, gde se više vrednuje kvantitet odnosno broj proizvedenih komada, nego kvalitet proizvodnje. To je slučaj najčešće sa mašinskom proizvodnjom, gde brzinu rada određuje mašina ili uslovi koji su izvan kontrole radnika. U uslovima rada gde se meri kvalitet proizvoda, ovaj metod nije pogodan za merenje zarade. Ova metoda ističe individualne razlike, pa je malo verovatno da će manje sposoban jedinac biti više plaćen od radnika koji ostvaruje bolje rezultate.

Plaćanje zarada po satu ili danu – pruža sigurnost u pogledu visine zarade, zato što je nezavisna od različitih propusta u organizaciji zbog kojih radnik gubi na učinku. Ova metoda ima nedostatak, zato što ne priznaje činjenicu da se ljudi međusobno razlikuju po svojim sposobnostima, jer se obično radnici nadprosečnih sposobnosti vraćaju na prosečni učinak, pošto im je zarada isto merena. Kada je u pitanju ova metoda radnici se osećaju ispravno kada su plaćeni i u vreme nekih zastoja i kvarova, jer smatraju da su svoje vreme stavili na raspolaganje preduzeću, pa da ih ono mora i platiti.

Premijska metoda – predstavlja kombinaciju prethodne dve odnosno zarade po proizvedenoj količini i zarade po satu ili danu. Na osnovu ove metode, vrednost proizvodnje iznad norme se deli u vidu premije na sve radnike u grupi. Ovakav način stimulacije zaposlenih nije privlačan za sposobnije radnike, koji moraju da dele učinak sa manje sposobnim radnicima.

Plaćanje zarada po dužini radnog staža – osnovna prednost joj je što smanjuje fluktuaciju zaposlenih, što preduzeću omogućava stabilnije i uspešnije poslovanje.

Nematerijalni motivi

Pohvale i ukori – pohvale snažno podstiču aktivnost radnika, dok ukori smanjuju zalaganje radnika. Pohvale kao priznanje, nagrade ili unapređenja podstiču ljude na aktivnost zato što se tim zadovoljava dokazivanje sopstvene ličnosti pred sobom i pred drugima. Negativni podsticaji kao što je kažnjavanje negativno utiču na motivaciju radnika. Kažnjavanje dovodi do frustracije zaposlenih, ne otklanja uzroke zbog kojih je zaposleni kažnjen, do neprijateljskog stava prema radu i osobi koja kažnjava, a takođe se kažnjavanjem javlja strah čoveka.

Konfliktne situacije – čovek se nalazi u konfliktnoj situaciji kada se sukobe njegovi unutrašnji interesi i spoljni podsticaji, koji ga usmeravaju na aktivnost koju ne može da ispuni bez poteškoća. Ljudi rešavaju konfliktne situacije kada aktivno menjaju svoje radne situacije ili menjaju svoje ciljeve i težnje. Ovakvo ponašanje se naziva prilagođavanjem na situaciju, koje se rešava dodatnim osposobljavanjem za posao ili menjanjem radnog mesta ako ne mogu da obave postavljene zadatke. Sa druge strana može da se javi i frustracija kod ljudi koji nisu motivisani, jer ne mogu da zadovolje svoje osnovne životne potrebe. Tada se javlja nezadovoljstvo, napetost i nemir.

Takmičenje – pojedinci se međusobno takmiče ne samo zbog premija i nagrada, nego i zbog prestiža i samog zadovoljstva pobede. Takmičenje predstavlja stepen zalaganja radnika na radu pod uticajem onoga što se očekuje od njega u odnosu na ono što ostvaruju drugi radnici, koji rade iste poslove. Čovek koji pobeđuje u takmičenju može postići društveni položaj, društveni ugled ili zadovoljiti neku potrebu. Svako takmičenje stvara zadovljstvo za onoga ko pobeđuje i lišavanje za onoga ko gubi. Opravdanije je organizovati takmičenje među od prilike jednakim grupama.

Saradnja – oblik kolektivnog ponašanja među članovima grupe, da se postignu međusobno deljivi ciljevi. Saradnja se javlja kada pojedinac usvoji ciljeve kojima teži grupa kao sopstvene. Saradnja u radnoj grupi štiti pojedinca od frustracije, zato što nisu samo ciljevi zajednički nego i odgovornost za neuspehe, koji se javljaju pri radu.